PERHITUNGAN KEBUTUHAN PERAWAT

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

      Ketenagaan merupakan salah satu sumber daya yang diperlukan dalam sistem kesehatan suatu negara untuk meningkatkan kesehatan hidup masyarakat. Ketenagaan membutuhkan masa persiapan yang terpanjang dibandingkan dengan sumber daya yang lain dan tergantung yang menyalurkan mobilisasi atau usaha-usaha untuk pemerataan pelayanan.

Dalam merencanakan kebutuhan tenaga kesehatan, Departemen Kesehatan Republik Indonesia telah menyusun modul dasar susunan personalia (DSP) yang memuat tentang metode perhitungan tenaga kesehatan yaitu estimasi beban kerja. Dalam metode ini tiap-tiap pegawai dapat dihitung beban kerjanya berdasarkan tugas dan fungsinya.

Efektifitas dan efisiensi ketenagakerjaan merupakan salah satu indicator keberhasilan rumah sakit bila didukung oleh ketersediaan jumlah sumberdaya manusia yang cukup dengan kualitas yang tinggi professional sesuai dengan fungsi dan tugas setiap pegawai.    Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan dirumah sakit, begitu pentingnya pelayanan dirumah sakit, bahkan Huber (cit. Nurdjanah, 1999)melaporkan bahwa 70% tenaga kesehatan dirumah sakit adalah perawat.Sedang Gillies (1994) memperkirakan bahwa sekitar 75% tenaga keperawatan dirumah sakit adalah perawat, dan 60-70% dari total anggaran digunakan untuk menggaji perawat.Kualitas asuhan keperawatan dapat dapat mencapai hasil ayng optimal apabila beban kerja dan sumber daya perawat yang ada memiliki proporsi yang seimbang. Berdasarkan penelitian WHO (1997),beberapa Negara di Asia Tenggara termasuk Indonesia ditemikan     fakta bahwa perawat yang bekerja dirumah sakit menjalani peningkatan beban kerja dan masih mengalami kekurangan perawat. Hal ini disebabkan karena peran perawat belum didefinisikan dengan baik, dan perawt yang lain masih banyak yang tidak mementingkan absensi. Dengan tanpa dipungkiri lagi bahwa perawat merupakan kelompok terbesar di era rumah sakit sehingga baik buruknya pelayanan rumahsakit adlh merupakan citra dari kelompok perawat sebagai jasa pemberian pelayanan keperawatan.

       Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan juga sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. (Windy Rakhmawati, S.Kp, M.Kep).

B.  RUMUSAN MASALAH

Dari fakta di atas menunjukan bahwa ketenagakerjaan merupakan indicator penting untuk keberhasialn suatu rumah sakit melakukan pelayanan pada msyarakat. Dari factor tersebut maka diambil rumusan masalah “Perhitungan Ketenagakerjaan Yang Efektif Dan Efisien.”

C. TUJUAN

1.    Tujuan Umum

       Tujuan umumnya adalah agar mengetahui perhitungan ketenagakerjaan yang efektif dan efisien

2.    Tujuan Khusus

a)   Mengetahui tentang perhitungan tenaga perawatan yang ada di rumah sakit.

b)   Mengetahui hakekat dan prinsip – prinsip dalam ketenagkerjaan

c)   Mengetahui metode perhitungan dalam kepereawatan

d)   Dengan adanya pre planning ini diharapkan agar menambah pengetahuan tentang pembagian tenaga perawat di sebuah unit di rumah sakit secara efektif dan efisien.

BAB II

LANDASAN TEORI

A.    HAKEKAT KETENAGAKERJAAN

      Hakekat ketenagakerjaan pada intinya adalah pengeturan, mobilisasi potensi, proses motivasi, dan pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan melalui karyanya. Hal ini berguna untuk tercapainya tujuan individu, organisasi, ataupun komunitas dimana ia berkarya.

     Keputusan yang diambil tentang ketenagakerjaan sangat dipengaruhi oleh falsaah yang dianut oleh pimpinan keperawatan tentang pendayagunaan tenaga kerja. Misalnya, pandangan tentang motivasi kerja dan konsep tentang tenaga keperawatan. Dari pandangan tersebut akan terbentuk pola ketenagakerjaan yang disesuaikan dengan gambaran pimpinan.

B.    PRINSIP – PRINSIP DALAM KETENAGAKERJAAN

1.     Pembagian Kerja

Prinsip dasar untuk mencapai efisiensi yaitu pekerjaan dibagi-bagi sehingga setiap orang memilik tugas tertentu. Untuk ini kepala bidang keperawatan perlu mengetahui tentang :

1.     pendidikan dan pengalaman setiap staf

2.     peran dan fungsi perawat yang diterapkan di RS tersebut

3.     mengetahui ruang lingkup tugas kepala bidang keperawatan dan kedudukan dalam organisasi

4.     mengetahui batas wewenang dalam melaksanakan tugas dan tanggung  jawabnya

5.    mengetahui hal- hal-hal yang dapat didelegasikan kepada staf dan kepada tenaga non keperawatan

Hal-hal yang perlu diperhatikan pada pengelompokkan dan pembagian kerja

1.      jumlah tugas yang dibebankan seseorang terbatas dan sesuai dengan kemampuannya

2.      tiap bangsal / bagian memiliki perincian aktivitas yang jelas dan tertulis

3.      tiap staf memiliki perincian tugas yang jelas

4.      variasi tugas bagi seseorang diusahakan sejenis atau erat hubungannya

5.      mencegah terjadinya pengkotakkan antar staf/kegiatan

6.      penggolongan tugas berdsasarkan kepentingan mendesak, kesulitan dan waktu

Disamping itu setiap staf mengetahui kepada siapa dia harus melapor, minta bantuan atau bertanya, dan siapa atasan langsung serta dari siapa dia menerima tugas

2.     Pendelegasian Tugas

Pendelegasian adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada staf untuk bertindak dalam batas-batas tertentu. Dengan pendelegasian, seorang pimpinan dapat mencapai tujuan dan sasaran kelompok melalui usaha orang lain, hal mana merupakan inti manajemen. Selain itu dengan pendelegasian , seorang pimpinan mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal lain yang lebih penting seperti perencanaan dan evaluasi. Pendelegasian juga merupakan alat pengembangan dan latihan manajemen yang bermanfaat. Staf yang memiliki minat terhadap tantangan yang lebih besar akan menjadi lebih komit dan puas bila diberikan kesempatan untuk memegang tugas atau tantangan yang penting. Sebaliknya kurangnya pendelegasian akan menghambat inisiatif staf.

Keuntungan bagi staf dengan melakukan pendelegasian adalah mengambangkan rasa tanggung jawab, meningkatkan pengetahuan dan rasa percaya diri, berkualitas, lebih komit dan puas pada pekerjaan.. Disamping itu mamfaat pendelegasian untuk kepala bidang keperawatan sendiri adalah mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal-hal lain seperti perencanaan dan evaluasi, meningkatkan kedewasaan dan rasa percaya diri, memberikan pengaruh dan power baik intern maupun ekstern, dapat mencapai pelayanan dan sasaran keperawatan melalui usaha orang lain

Walaupun pendelegasian merupakan alat manajemen yang efektif, banyak pimpinan yang gagal mengerjakan pendelegasian ini. Beberapa alasan yang menghambat dalam melakukan pendelegasian :

o  meyakini pendapat yang salah “Jika kamu ingin hal itu dilaksanakan dengan tepat, kerjakanlah sendiri”.

o  kurang percaya diri

o  takut dianggap malas

o  takut persaingan

o  takut kehilangan kendali

o  merasa tidak pasti tentang apa dan kapan melakukan pendelegasian, mempunyai definisi     kerja yang tidak jelas

o  takut tidak disukai oleh staf, dianggap melemparkan tugas

o  menolak untuk mengambil resiko tergantung pada orang lain

o  kurang kontrol yang memberikan peringatan dini adanya masalah, sehubungan dengan tugas yang didelegasika

o  kurang contoh dari pimpinan lain dalam hal mendelegasikan

o  kurang keyakinan dan dan kepercayaan terhadap staf, merasa staf kurang memiliki ketrampilan atau pengetahuan untuk melakukan tugas tersebut.

Dalam pendelegasian wewenang, masalah yang terpenting adalah apa tugas dan seberapa besar wewenang yang harus dan dapat dilimpahkan kepada staf.

Hal ini tergantung pada :

a.       Sifat kegiatan ; untuk kegiatan rutin, delegasi wewenang dapat diberikan lebih besar kepada staf.

b.      Kemampuan staf ; tugas yang didelegasikan jangan terlalu ringan atau terlalu berat.

c.       Hasil yang diharapkan ; Applebaum dan Rohrs menyarankan agar pimpinan jangan mendelegasikan tanggung jawab untuk perencanaan strategik atau mengevaluasi dan mendisiplin bawahan baru. Mereka juga menyarankan agar mendelegasikan tugas yang utuh dari pada mendelegasikan sebagian aspek dari suatu kegiatan.

Beberapa petunjuk untuk melakukan pendelegasian yang efektif :

§  jangan membaurkan dengan pelemparan tugas. Oleh karena itu jangan mendelegasikan tugas yang anda sendiri tidak mau melakukannya.

§  jangan takut salah

§  jangan mendelegasikan tugas pada seseorang yang kurang memiliki ketrampilan atau pengetahuan untuk sukses

§  kembangkan tingkat keterampilan dan pengetahuan staf, sehingga mereka dapat melakukan tugas yang didelegasikan

§  perlihatkan rasa percaya atas kemampuan staf untuk berhasil

§  antisipasi kesalahan yang dapat terjadi dan ambil langkah pemecahan masalahnya

§  hindari kritik bila terjadi kesalahan

§  berikan penjelasan yang jelas tentang tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat dan dukungan yang tersedia

§  berikan pengakuan dan penghargaan atas tugas yang telah terlaksana dengan baik

Langkah yang harus ditempuh agar dapat melakukan pendelegasian yang efektif :

1.      tetapkan tugas yang akan didelegasikan

2.      pilihlah orang yang akan diberi delegasi

3.      berikan uraian tugas yang akan didelegasikan dengan jelas

4.      uraikan hasil spesifik yang anda harapkan dan kapan anda harapkan hasil tersebut

5.      jelaskan batas wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki staf tersebut

6.      minta staf tersebut menyimpulkan pokok tugasnya dan cek penerimaan staf tersebut atas tugas yang didelegasikan.

7.      tetapkan waktu untuk mengontrol perkembangan

8.      berikan dukungan

9.      evaluasi hasilnya

3.      Koordinasi

Koordinasi adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap dan penyesuaian antar tenaga yang ada dibangsal. Keselarasan ini dapat terjalin antar perawat dengan anggota tim kesehatan lain maupun dengan tenaga dari bagian lain.

Manfaat Koordinasi:

-          menghindari perasaan lepas antar tugas yang ada dibangsal / bagian dan  perasaan lebih penting dari yang lain

-          menumbuhkan rasa saling membantu

-          menimbulkan kesatuan tindakan dan sikap antar staf

Cara koordinasi:

Komunikasi terbuka, dialog, pertemuan/rapat, pencatatan dan pelaporan, pembakuan formulir yang berlaku.

4.      Manajemen Waktu

Dalam mengorganisir sumber daya, sering kepala bidang keperawatan mengalami kesulitan dalam mengatur dan mengendalikan waktu. Banyak waktu pengelola dihabiskan untuk orang lain. Oleh karena itu perlu pengontrolan waktu sehingga dapat digunakan lebih efektif.

Untuk mengendalikan waktu agar lebih efektif perlu :

1.      analisa waktu yang dipakai; membuat agenda harian untuk menentukan kategori kegiatan yang ada

2.      memeriksa kembali masing-masing porsi dari tiap aktifitas

3.      menentukan prioritas pekerjaan menurut kegawatan, dan perkembangannnya serta tujuan yang akan dicapai

4.      mendelegasikan

Hambatan yang sering terjadi pada pengaturan waktu

1.      terperangkap dalam pekerjaan

2.      menunda karena takut salah

3.      tamu yang tidak terjadwal

4.      telpon

5.      rapat yang tidak produktif

6.      peraturan “open door”

7.      tidak dapat mengatakan “tidak” pada hal-hal yang tidak perlu

C.     Perhitungan Tenaga Perawat.

Didalam penerapan kebutuhan ketenagakerjaan harus diperhatikan adanya faktor yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti berikut :

a. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit

b. Kondisi atau tingkat ketergantungan klien

c. Rata-rata hari perawatan klien

d. Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung

e. Frekuensi tindakan yang dibutuhkan

f. Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung

g. Pemberian cuti

Menurut Suyanto (2008), perhitungan tenaga kerja perawat perlu diperhatikan hal-hal, sebagai berikut :

1.      Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan tenaga keperawatan.

  a.     Faktor klien, meliputi : tingkat kompleksitas perawat, kondisi pasien sesuai dengan jenis penyakit dan usianya, jumlah pasien dan fluktuasinya, keadaan sosial ekonomi dan harapan pasien dan keluarga.

b.     Faktor tenaga, meliputi : jumlah dan komposisi tenaga keperawatan, kebijakan pengaturan dinas, uraian tugas perawat, kebijakan personalia, tingkat pendidikan dan pengalaman kerja, tenaga perawat spesialis dan sikap ethis professional.

c.     Faktor lingkungan, meliputi : tipe dan lokasi rumah sakit, lay out keperawatan, fasilitas dan jenis pelayanan yang diberikan, kelengkapan peralatan medik atau diagnostik, pelayanan penunjang dari instalasi lain dan macam kegiatan yang dilaksanakan.

d.      Faktor organisasi, meliputi : mutu pelayanan yang ditetapkan dan kebijakan pembinaan dan pengembangan.

2.      Rumusan perhitungan tenaga perawat

a.       Peraturan Men.Kes.R.I. No.262/Men.Kes./Per/VII/1979 menetapkan bahwa perbandingan jumlah tempat tidur rumah sakit dibanding dengan jumlah perawat adalah sebagai berikut :

Jumlah tempat tidur : Jumlah perawat = 3-4 tempat tidur : 2 perawat.

b.      Hasil Work Shop Perawatan oleh Dep.Kes RI di Ciloto Tahun 1971 menyebutkan bahwa :

Jumlah tenaga keperawatan : pasien = 5 : 9 tiap shift.

c.       Menggunakan sistem klasifikasi pasien berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga.

Klasifikasi Klien Berdasarkan Tingkat Ketergantungan Menurut Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) membagi klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan klien dengan menggunakan standar sebagai berikut :

a)      Kategori I : self care/perawatan mandiri, memerlukan waktu 1-2 jam/hari

·         kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri

·         makanan dan minum dilakukan sendiri

·         ambulasi dengan pengawasan

·         observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift

·         minimal dengan status psikologi stabil

·         perawatan luka sederhana.

b)      Kategori II : Intermediate care/perawatan partial, memerlukan waktu 3-4 jam/hari

·         kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu

·         observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam

·         ambulasi dibantu

·         pengobatan dengan injeksi

·         klien dengan kateter urin, pemasukan dan pengeluaran dicatat

·         klien dengan infus, dan klien dengan pleura pungsi.

c)      Kategori III : Total care/Intensif care, memerlukan waktu 5-6 jam/hari

·         semua kebutuhan klien dibantu

·         perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan

·         observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam

·         makan dan minum melalui selang lambung

·         pengobatan intravena “perdrip”

·         dilakukan suction

·         gelisah / disorientasi

·         perawatan luka kompleks

D.    Metode – metode Cara Perhitungan Ketenagakerjaan

Tingkat ketergantungan perhitungan tenaga perawat ada beberapa metode, antara lain yaitu

-           Metode Douglas

-          Metode Sistem Akuitas

-          Metode Gillies

-          Metode Swanburg

Penjelasan dari metode-metode cara perhitungan ketenagakerjaan adalah sebagai berikut  

1)      Metode Douglas

Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan klasifikasi klien, dimana masingmasing kategori mempunyai nilai standar per shift nya, yaitu sebagai berikut :

        

        

       

   

DAFTAR PUSTAKA

DepKesRI (2003), Indonesia sehat 2010. Jakarta : Departemen Kesehatan R.I

Douglas, Laura Mae. (1992) The effective Nurse : Leader and Manager ., 4 Th. Ed,. Mosby -

year book, Inc.

Gillies, D.A. (1994). Nursing management, a system approach. Third Edition. Philadelphia :

WB Saunders.

Marquis, B.L. dan Huston, C.J. (1998). Management Decision Making for Nurses (3rd ed)

Philadelphia: Lippincot – Raven Publisher

Marquis, B.L. dan Huston, C.J. (2000). Leaderships Roles and Management Functions in

Nursing (3rd ed) Philadelphia: Lippincot – Raven Publisher

Swansburg, R.C. & Swansburg, R.J. (1999). Introductory management and leadership for

nurses. Canada : Jones and Barlett Publishers

Indikator-Indikator Pelayanan Rumah Sakit [BOR, AVLOS, TOI, BTO, GDR, NDR]

Indikator-Indikator Pelayanan Rumah Sakit 

Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap :

1.      BOR (Bed Occupancy Ratio = Angka penggunaan tempat tidur)

BOR menurut Huffman (1994) adalah the ratio of patient service days to inpatient bed count days in a period under consideration. Sedangkan menurut Depkes RI (2005), BOR adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85% (Depkes RI, 2005).

Rumus : 

BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit / (Jumlah tempat tidur X Jumlah hari dalam satu periode)) X 100%

2.      AVLOS (Average Length of Stay = Rata-rata lamanya pasien dirawat)AVLOS menurut Huffman (1994) adalah the average hospitalization stay of inpatient discharged during the period under consideration. AVLOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari (Depkes, 2005).

Rumus :

 AVLOS = Jumlah lama dirawat / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

3.      TOI (Turn Over Interval = Tenggang perputaran)

TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

Rumus :

TOI = ((Jumlah tempat tidur X Periode) – Hari perawatan) / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

4.      BTO (Bed Turn Over = Angka perputaran tempat tidur)

BTO menurut Huffman (1994) adalah …the net effect of changed in occupancy rate and length of stay.  BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.

Rumus :

BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) / Jumlah tempat tidur

5.      NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

Rumus :

NDR = (Jumlah pasien mati > 48 jam / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X 1000 permil

6.      GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar.Rumus :

GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X 1000 permil

Taken from old link : http://heryant.web.ugm.ac.id/artikel2.php?id=30

SPACE MATRIK ANALISIS SWOT

BAB I

PENDAHULUAN

A.       Latar Belakang

Hampir semua lembaga dalam pendekatannya banyak menggunakan kajian SWOT. Hal tersebut di lakukan oleh semua lembaga  untuk mengkaji kekuatan dan kelemahannya pada lembaga tersebut, sebelum menentukan tujuan dan menggariskan tindakan pencapaian tujuan, yang merupakan konsekuensi logis yang perlu ditempuh perusahaan agar supaya lancar didalam operasionalnya.

Perubahan masyarakat industri ke masyarakat informasi dan dari ekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan dampak yang signifikan terhadap permintaan atas program baru pendidikan kejuruan yang ditawarkan (Martin, 1989).

Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opprtunities, and Threats) telah menjadi salah satu alat yang berguna dalam dunia industri. Namun demikian tidak menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat bantu pembuatan keputusan dalam pengenalan program-program baru di lembaga pendidikan.

Proses penggunaan manajemen analisis SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (klemahan) program, serta survei eksternal atas Opportunities (ancaman) dan Thterats (peluang/kesempatan).

Meskipun sebenarnya analisa SWOT banyak di tujukan untuk penerapan dalam bisnis, ide penggunaan perangkat ini dalam bidang pendidikan bukanlah hal yang sama sekali baru. Sebagai contoh, Gorski (1991) menyatakan pendekatan ini untuk meningkatkan minat dalam masyarakat untuk memasuki sekolah dan lembaga-lembaga pendidikan. Perangkat manajemen yang sedianya ditujukan untuk bidang industri sering kali bisa diolah untuk diterapkan dalam bidang pendidikan, karena adanya kemiripan yang fundamental dalam tugas-tugas administraitf .

SWOT adalah teknik yang sudah sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa digunakan dalam merumuskan strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk pengelolaan administrasi (administrator). Sehingga, SWOT di sini tidak mempunyai akhir, artinya akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman.

Sehubungan dengan penjelasan tersebut di atas penulis akan menyoroti tentang permasalahan yang berkaitan dengan Kajian SWOT dalam surat kabar.

B.       Rumusan Masalah

Untuk mencapai suatu kesuksesan tidak begitu mudah tetapi tentunya melalui proses yang optimal, seperti halnya di dalam mengelola surat kabar pada suatu bisnis, faktor yang mempengaruhi analisis SWOT, di antaranya faktor internal dan faktor eksternal. Dari beberapa faktor tersebut, penulis sangat tertarik untuk mengetahui tentang Analisis SWOT. Masalah tersebut cukup menarik untuk di teliti, dengan ilmu pengetahuan yang dimiliki penulis. Sesuai dengan tugas yang diberikan, maka penulis akan membatasi pada pokok masalah, yaitu “Analisis SWOT dalam memanajemen surat kabar”.

C.        Tujuan Penulisan

Maksud dan tujuan penulisan makalah Analisis SWOT dalam Manajemen surat kabar ini sebagai berikut ::

1.         Untuk mengetahui Proses Perencanaan Strategi Mutu.

2.         Untuk mengetahui lebih dalam masalah lingkungan eksternal dan internal

3.         Untuk mengetahiu sejauh mana ancaman yang dihadapi oleh suatu lembaga pers baik ancaman dari lembaga itu sendiri maupun dari luar lembaga

4.         Untuk mengetahui secara detail tentang Analisis SWOT

D.       Manfaat penulisan

Semoga makalah ini dapat, memperoleh gambaran dan pemahaman tentang Analis SWOT yang digunakan surat kabar atau media terutama media yang telah dikunjungi.

BAB II

PEMBAHASAN

A.   Pengertian SWOT

SWOT adalah teknik yang sudah sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa digunakan dalam merumuskan strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk pengelolaan administrasi (administrator). Sehingga, SWOT di sini tidak mempunyai akhir, artinya akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman

Analisis SWOT secara sederhana mudah dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah organisasi, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Jika hal ini digunakan dengan benar, maka dimungkinkan bagi suatu perusahaan untuk mendapatkan sebuah gambaran menyeluruh mengenai situasi perusahaan itu dalam hubungannya dengan masyarakat, lembaga-lembaga yang lain.

Sedangkan pemahaman mengenai faktor-faktor eksternal, (terdiri atas ancaman dan kesempatan), yang digabungkan dengan suatu pengujian mengenai kekuatan dan kelemahan akan membantu dalam mengembangkan sebuah visi tentang masa depan.

Prakiraan seperti ini diterapkan dengan mulai membuat program yang kompeten atau mengganti program-program yang tidak relevan dengan program yang lebih inovatif dan relevan

Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Menurut Johnson (1989) dan Bartol (1991), SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan.

Analisa SWOT adalah analisa yang sangat dikenal dalam proses pembuatan strategi bisnis. Penulis mencoba membahas  dengan melihat dan memantau pada media yang pernah  dikunjungi yaitu Riau Pos, Koran Riau, Media Online Riau Terkini dan Tabloid Azam, dalam hal ini mencakup strategi media dan manajemen surat kabar.

1. Strenghts (S)

Mencerminkan kekuatan yang dimiliki oleh media. Dalam kasus Riau Pos tetap eksis dengan banyaknya persaingan media yang juga berkualitas, namun tetap dapat mengalahkan media-media yang baru dan lebih murah. Inilah yang dimiliki Riau Pos yang memiliki segmen pasar sendiri, dan telah teruji puluhan tahun lamanya. Kekuatan lainnya adalah adanya dukungan dari masyarakat dan pemerintah yang  loyal.

Begitu juga dengan media yang lain, kekuatan yang paling mencolok adalah kekuatan nilai berita yang berbeda dan mempunyai segmen pasar tersendiri pula. Selain itu, media tersebut juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.

2.Weaknesses (W)

Mencerminkan kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media Riau Pos kelemahan yang dimiliki adalah nilai dari beritanya. Begitu pula dengan media yang lainnya, juga memiliki kelemahan baik itu kelemahaan dari strategi pemasaran maupun  dari  system. Hal ini boleh jadi merupakan titik lemah ketika selera masyarakat baik itu masyarakat menengah kebawah maupun menengah keatas.

3. Opportunities (O)

Mencerminkan peluang yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media,  peluang yang mereka miliki adalah jumlah penduduk Indonesia khusunya Propinssi Riau yang sangat besar dan ini merupakan pasar yang potensial untuk pemasaran media.

Dalam kasus Koran Riau, karena ini adalah media  baru maka peluang yang  dimiliki adalah kebutuhan masyarakat yang membutuhkan informasi yang kritis dan informasi yang sesuai dengan faktanya. Dan permintaan masyarakat yang tinggi akan produk yang murah namun berkualiatas.

4. Threats (T)

Mencerminkan ancaman potensial yang dihadapi oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media, pada dasarnya semua perusahaan baik itu perusahaan besar maupun perusahaan kecil memiliki ancaman. ancaman yang paling potensial bagi media pada umumnya adalah apabila system pemerintah yang berubah-ubah, bagaimana jika fungsi media dikembalikan kembali pada masa pada zaman pemerintah yang otoriter. Pembatasan iklan pada media tentu akan sangat berdampak negatif pada perusahaan dan pemasaran media. Selain itu, ancaman lainnya adalah kesadaran masyarakat yang makin tinggi akan munculnya beragam kampanye dan propaganda yang ada pada media tersebut.

B. Analisis SWOT

Secara umum, analisis SWOT pada tiap media massa dapat dilakukan, seperti yang diterangkan dibawah ini:

a. Strengths ( Kekuatan / Kelebihan)

·         Tersedianya dan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

·         Tersedianya undang-undang pers.

·         Tersedianya fasilitas sarana dan prasarana media massa.

·         Adanya promosi yang dapat dilakukan.

b. Weaknesses (Kelemahan/Kekurangan)

·         Pelayanan terhadap masyarakat

·         Mutu/ kualitas sebagian Sumber Daya Manusia (SDM).

·         Belum optimalnya fungsi pers.

·         Kurangnya kepedulian pihak swasta terhadap pers.

c. Opportunities (Peluang /Kesempatan)

·         Adanya partisipasi dan dukungan masyarakat.

·         Adanya dukungan pemerintah.

·         Adanya dunia usaha/industri yang bersedia bekerjasama.

·         Kebutuhan masyarakat terhadap informasi.

d. Threats ( Ancaman)

·         Perilaku dan budaya masyarakat yang kurang mendukung kerja media.

·         Masih adanya krisis ekonomi yang melemahkan kemampuan masyarakat secara finanasial.

·         Belum mempunyai dukungan dari pemerintahan  yang otoriter

·         Image sebagian Masyarakat bahwa media tidak menjanjikan masa depan yang lebih baik.

Analisis SWOT merupakan salah satu analisis pilihan (strategic chice) yang sudah sangat populer. Dalam bahasan ini, analisis SWOT akan digunakan sebagai instrument analisis yang dapat memkaiinstrumen lain yang lebih sesuai atau memadai dengan lokus-lokus yang telah di tentukan dalam simulasi.

Uji kekuatan dan kelemahan pada dasarnya merupakan audit internal tentang seberapa efektif performa institusi. Sementara peluang dan ancaman berkonsentrasi pada konteks eksternal atau lingkungan tempat sebuah institusi beroperasi.

Analisa SWOT bertujuan untuk menemukan aspek-aspek penting dari hal-hal tersebut di atas: kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Tujuan pengujian ini adalah untuk memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan, mereduksi ancaman dan membangun peluang.

Aktivitas SWOT dapat diperkuat dengan menjamin analisa tersebut berfokus pada kebutuhan pelanggan dan konteks kompetitif tempat  beroperasi. Ini adalah dua variable kunci dalam membangun atau mengembangkan strategi jangka panjang institusi. Strategi ini harus dikembangkan dengan berbagai metode yang dapat memungkinkan institusi mampu mempertahankan diri dalam menghadapi kompetisi serta mampu memaksimalkan daya tariknya bagi para pelanggan.

Jika pengujian tersebut dipadukan dengan pengaduan visi dan nilai, maka akan ditemukan sebuah identitas yang berbeda dari para pesaingnya. Begitu sebuah identitas disitingtif mampu dikembangkan dalam sebuah perusahaan, maka karakteristik mutu dalam perusahaan tersebut akan menjadi lebih mudah diidentifikasi. Kemudian perlu adanya suatu strategi yang dapat meningkatkan kualitas, penjualan, ataupun tingkat kepercayaan masyarakat.

Strategi pada hakekatnya adalah perencanakan (planning) dan manejemen (management) untuk mencapai suatu tujuan. Namun, untuk mencapai tujuan tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan yang hanya menunjukkan arah saja, tetapi harus menunjukkan bagaimana taktik operasionalnya.

Tidak ada strategi yang terbaik bagi suatu perusahaan sebab setiap perusahaan harus menyusun strategi menurut kompetensi inti yang dipunyai untuk mencapai tujuan. Bahkan dalam suatu perusahaan, strategi yang berbeda dibutuhkan untuk perusahaan yang dimiliki agar unggul dalam persaingan. Menurut Kotler dan Amstrong (1996) ada tiga strategi bersaing untuk menang adalah :

a.       Kepemimpinan biaya rendah

Disini perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi terendah untuk sehingga dapat menetapkan harga lebih rendah ketimbang pesaingnya dan berhasil merebut pangsa pasar yang lebih besar dari pesaingnya.

b.      Diferensiasi

Disini perusahaan memusatkan perhatian pada penciptakan line product dan program pemasaran berbeda sehingga akhirnya muncul sebagian pemimpin pasar.

c.       Fokus

Disini perusahaan memusatkan perhatiannya pada usaha melayani beberapa segmen pasar yang baik dan bukan mengejar seluruh pasar.

Perusahaan yang melakukan dengan baik salah satu strategi diatas  kemungkinan akan memperoleh kinerja yang baik. Dan strategi yang lain yang dapat dilakukan juga dapat dengan strategi-strategi SWOT :

a.       Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan lembaga, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b.      Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c.       Strategi WO

Strategi diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d.      Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defisit dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisa SWOT. Yang paling utama adalah membawa berbagai macam pandangan/perspektif bersama-sama sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan tersebut.

B. Perencanaan Butgeting Dalam Manajemen Keperawatan

Budget (Anggaran) adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Dari pengertian di atas nampaknya bahwa suatu Budget mempunyai empat unsur, yaitu:

1.      Rencana

2.      Meliputi seluruh kegiatan perusahaan

3.      Dinyatakan dalam unit moneter

4.      Jangka waktu tertentu yang akan datang

5.      Manfaat Budget

Manfaat Budget terdiri dari tiga pokok, yaitu :

·         Sebagai pedoman kerja

Yang mana berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arahan serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan diwaktu yang akan datang.

·         Sebagai alat pengawasan kerja

Budget berfungsi pula sebagai tolok ukur, sebagai alat pembanding untuk mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan nanti. Dengan membandingkan apa yang tertuang di dalam Budget dengan apa yang dicapai oleh realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja atau kah kurang sukses bekerja.

·         Sebagai alat pengkoordinasian kerja

Budget berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan kerja agar semua bagian-bagian yang terdapat didalam perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerja sama dengan baik untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin.

Proses Penyusunan Budget

Sebagaiman telah dijelaskan di atas, suatu Budget dapat berfungsi dengan baik bilamana tafsiran-tafsiran (forecast) yang termuat didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk bisa melakukan penafsiran secara lebih akurat, diperlakukan sebagai data, informasi dan pengalaman, yang merupakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan didalam menyusun Budget

Prosedur Penyususnan Budget

Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab atau menyusun Budget serta pelaksanaan kegiatan Budgeting lainnya, ada ditangan pimpinan tertinggi perusahaan. Hal ini disebabkan karena pimpinan tertinggi perusahaanlah yang paling berwewenang dan paling bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perusahaan secara keseluruhan.

Namun demikian tugas menyiapkan dan menyusun Budget serta kegiatan-kegiatan Budgeting lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan. Adapaun siapa-siapa atau bagian apa yang diserahi tugas memprsiapkan dan menyusun Budget tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari masing-masing perusahaan. Akan tetapi pada garis besarnya tugas mempersiapkan dan menyususn Budget ini dapat didelegasikan kepada :

Bagian administrasi, bagian perusahan yang kecil. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan yang kecil, kegiatan-kegiatan perusahaan tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga tugas penyusunan Budget dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari perusahaan yang bersangkutan, dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif seluruh bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.

Panitia Budget, bagian perusahan yang besar. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan besar, kegiatan-kegiatan perusahaan cukup kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga Bagian Administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi untuk menyusun Budget sendiri tanpa partisipasi aktif bagian-bagian lain dalam perusahaan. Oleh sebab itu tugas menyusun Budget perlu melibatkan semua unsur yang mewakili semua bagian yang ada di dalam perusahaan, yang duduk dalam Panitia Budget. Tim penyusunan Budget ini biasanya diketuai oleh pimpinan perusahaan (misalnya Wakil Direktur) dengan anggota-anggota yang mewakili Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Pembelanjaan, serta Bgaian Personalia.

Di dalam Panitia Budget inilah dilakukan pembahasan-pembahasan tentang rencana-rencana kegiatan yang akan datang, sehingga Budget yang tersusun nanti merupakan kesepakatan bersama, sesuai dengan kondisi, fasilitas serta kemampuan masing-masing bagian secara terpadu. Kesepakatan bersama ini penting agar pelaksanaan Budget nanti benar-benar didukung oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, sehingga memudahkan terciptanya kerja sama yang saling menunjang dan terkoordinasikan dengan baik.

Baik Budget yang disusun oleh Bagian Administrasi (perusahaan kecil), maupun yang disusun oleh Panitia Budget (perusahaan besar), barulah merupakan Rancangan Budget atau Draft Budget (tentative budget). Rancangan Budget inilah yang diserahkan kepada pimpinan tertinggi untuk disahkan serta ditetapkan sebagai Budget yang defenitif.

Sebelum disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, masih dimungkinkan untuk diadakan perubahan-perubahan terhadap rancangan tersebut, dan dimungkinkan pula untuk diadakannya pembahsan-pembahasan antara pimpinan tertinggi perusahaan dengan pihak yang diserahi tugas menyusun Rancangan Budget tersebut. Setelah disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, maka Rancangan Budget tersebut telah menjadi Budget yang defenitif

Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi. Sedangkan untuk jenis perencanaan yang diterapkan adalah:

a)         Rencana harian adalah kegiatan yang dilaksanakan oleh perawat sesuai dengan perannya masing-masing. Rencana harian dibuat sebelum operan dan dilengkapi saat operan dan pre conferenceContoh terlampir.

b)        Rencana bulanan

·         Rencana bulanan karu

Setiap akhir bulan kepala ruangan melakukan evaluasi hasil nilai MPKP dan berdasarkan hasil evaluasi tersebut kepala ruangan akan membuat rencana tindak lanjut dalam rangka peningkatam kualitas hasil. Kegiatan yang mencakup bulanan karu adalah:

§  Membuat jadwal dan memimpin case conference

§  Membuat jadwal dan memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga

§  Membuat jadwal dinas

§  Membuat jadwal petugas menerima pasien baru

§  Memimpin rapat bulanan perawat

§  Membuat jadwal supervise dan penilaian kinerja ketua tim dan perawat pelaksana

§  Melakukan audit dokumentasi

§  Membuat laporan bulanan.

·         Rencana bulanan ketua tim

Setiap akhir bulan ketua tim melakukan evaluasi tentang keberhasilan kegiatan yang dilakukan ditimnya. Kegiatan-kegiatan yang mencakup rencana bulanan katim adalah:

§  Mempresentasikan kasus dalam case conference

§  Memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga

§  Melakukan supervise perawat pelaksana.

c)         Rencana tahunan

Setiap akhir tahun kepala ruangan mengevaluasi hasil kegiatan dalam satu tahun yang dijadikan sebagai acuan rencana tindak lanjut serta penyusunan rencana tahunan berikutnya. Rencana kegiatan tahunan mencakup:

§  Menyusun laporan tahunan yang berisitentang kinerja MPKP baik proses kegiatan serta evaluasi mutu pelayanan.

§  Melaksanakan rotasi tim untuk penyegaran anggota masing-masing tim.

§  Pengembangan SDM dalam bentuk rekomendasi peningkatan jenjang karir perawat (pelaksana menjadi katim, katim menjadi karu), rekomendasi untuk melanjutkan pendidikan formal, membuat jadual, untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.

Jenis-jenis perencanaanbudget
Line-item (function-object) budget, PPBS (planning programmingbudgeting system), dan ZZB (zero-base budgeting).

• Line-item (function-object) budget

Perencanaan budget line item ini sering disebut perencanaan budget secara
tradisional, mungkin karena modelnya paling sederhana dan muncul pertama kali .
prosesnya sederhana sekali yaitu para perencana mengidentifikasi terlebih
dahulu macam program yang akan dibiayai, misalnya ada program-progaram rutin,
ada program-program pembangunan, dan mungkin juga masih ada program-program
istimewa dan sebagainya.

Sesudah jelas program-program itu, kini masing-masing program ditentukan
biayanya. Mengalokasi biaya kepada setiap program diusahakan secara adil dan
merata sesuai dengan kebutuhan dan prioritas program. Perencanaan budget sampai
disini sebetulnya sudah selesai. Akan tetapi supaya dokumen ini lebih lengkap
kegiatan perencanaan ini diteruskan dengan menuliskan budget
program-program yang sejenis tahun yang lalu untuk mengetahui peningkatan atau
penuruna budget itu. Juga dituliskan dari mana sumber dana yang dipakai, berapa
besarnya, dan berapa yang dipakai.

Perencanaan line-item budget ini tidak memberikan akuntabilitas,
yaitu proses menjelaskan pemanfaatan dana dalam rangka kontribusinya kepada
pencapaian tujuan yang diinginkan. Dia hanya menjelaskan berapa besar dana yang
dipakai membiayai program-program tertentu. Apakah dana ini dengan alokasinya
sudah benar-benar mendukung pelaksanaan setiap program untuk merealisasi
tujuannya secara efektif dan efisien tidak dapat dijelaskan oleh perencanaan
jenis ini. Oleh sebab itu perencanaan budget yang traditional dapat menerima
serangan. Namun demikian, perencanaan jenis ini masih banyak dipakai dalam
pendidikan, mungkin karena sederhana dan mudah membuatnya.

§  PPBS (planning programming budgeting system)

Perencanaanbudget ini lahir di amerika serikat pada tahun 1961,ketika McNamara berusaha memperbaiki perencanaan pembiayaan departemen
pertahanan Negara itu. Dengan perencanaan budget ini ia menekankan output,
program, penyelesaian program, dan merencanakan sumber-sumber biaya.

Model
perencanaan ini menyebar pada tahun 1967. di Indonesia ia dikenal dengan nama SP4
singkatan dari system perencanaan penyusunan program dan penganggaran.


Dalam pengembangan berikutnya ada yang menambah unsur evaluasi pada
perencanaan itu sehingga PPBS menjadi PPBES. Dengan menambah unsur evaluasi
(evaluation) dimaksudkan agar nama itu lebih tepat dengan tugasnya. Sebab
perencanaan ini juga menilai alokasi biaya yang dibuatnya agar benar-benar
dapat mendukung tujuan yang ingin dicapai oleh setiap program atau agar program
itu efektif, begitu juga perencanaan ini menilai apakah dana sudah dimanfaatkan
secara efisien.

Cunningham menambahkan bahwa budget ini menunjukan biaya tiap-tiap
programnya sehingga memberikan tanggung jawab kepada petugas-petugasnya,
menghubungkan dengan sumber-sumber pedidikan yang diperlukan, mebuat
alternatif-alternatif penyelesaian dengan biaya yang efektif, dan meminimalkan
biaya serta memaksimalkan output.

Jenis perencanaan budget ini juga meberi kesempatan bagi perencana untuk
mengurangi atau memotong biaya program tertentu bila ternyata dalam pelaksanaan
program atau implementasi karena suatu hal ada pemotongan-pemotongan
pembiayaan. Program yang dananya dikurangi atau dipotong adalah yang
prioritasnya lebih rendah.

Factor-faktor yang ditekankan oleh para perencana yang menggunakan
jenis perencanaan PPBS ini ialah

§  Berorientasi kepada output atau efektifitas.
Usaha pertama penysunan budget teraarah kepada pencapaian tujuan program. Dana
dialokasi sedemikian rupa dengan memperhitungkan hubungannya dengan
sumber-sumber yang lain yang secara bersama menyelesaikan tugas secara efektif.

§  Dana dialokasikan kepada setiap program yang
akan di kerjakan yang telah disusun secara analitis dan sistematis. Program
utama atau proyek atau seluruh kegiatan dianalisis dahulu secara system untuk
mendapatkan program-program yang spesifik. Sesudah itu barulah dana
dialokasikan kepada program-program ini dengn mempertimbangkan kebutuhan,
prioritas, dan kaitan antara program-program itu sendiri.

§  Pembiayaan bersifat integrasi. Unsur pembiayaan
masuk kedalam analisis system menjadi satu dengan analisis program dan analisis
alat dan metode. Dalam proses ketiganya berjalan bersama saling memberi
informasi, saling mengingatkan dalam rangka menuju pembentukan dokumentasi
konsep perencanaan pendidikan.

§  Alokasi dana diatur/disusun atas dasar ralita.
Alokasi dana tidak boleh dilakukan atas dasar angan-angan belaka atau atas
dasar pemerataan. Melainkan harus dilakukan atas dasar kebutuhan nyata dan
prioritas. Ini berarti harus ada survei/ studi empiris yang mendasari alokasi
tersebut.

§  Pengalokasian dana dibuat sedemikian rupa
sehingga dana dapat dimanfaatkan secara efisien.

Perencanaan budget jenis PPBS didesain sejalan dengan perencanaan
programnya. Kalau perencanaan pendidikan untuk jangka panjang maka perencanaan budget
juga untuk jangka panjang. Kalau perencanaan pendidikan untuk jangka menengah
atau pendek, maka perencanaan budget juga untuk jangka menengah atau pendeh.
Tetapi perencanaan pendidikan pada umumnya didesain untuk jangka panjang yang
dibagi-bagi menjadi jangka menengah dan jangka pendek sebagai operasionalnya.


Metode perencanaan budget ada bersifat langsung dan ada pula yang tidak
langsung. Bersifat langsung adalah kalau budget itu dibuat sendiri oleh para
perencana pendidikan. Dan tidak langsung kalau budget itu dibuat oleh orang/panitia
lain. Perencanaan yang dibuat oleh pemerintah pusat pada umumnya sudah
dilengkapi dengan perencanaan budgetnya, jadi bersifat langsung. Sebaliknya
perencanaan-perencanaan pendidikan yang dibuat oleh daerah atau lembaga
setempat, seringkali perencanaan budgetnya dibuat pemerintah pusat, sehingga
perencanaan budget itu bersifat tidak langsung.


Metode perencanaan budget yang langsung mengharuskan para ahli
perencanaan PPBS dari pemerintah pusat membina para perencana local atau
lembaga agar dapat merencanakan budget sendiri bagi
perencanaan-perencanaan pendidikan yang dibuatnya. Hal ini mungkin dapat
melelahkan orang-orang pusat, tetapi dapat menularkan kemampuannya kepada
orang-orang lokal sehingga mereka mampu merencanakan PPBS sendiri didaerahnya
masing-masing. Sehingga suatu saat para ahli perencanaan budget pada pemerintah
pusat hanya bertindak sebagai konsultan/pengawas saja bagi perencanaan budget
didaerah-daerah/lembaga-lembag pendidikan.

Metode perencanaan PPBS yang tidak langsung
yang dilakukan panitia pusat untuk kepentingan perencanaan-perencanaan daerah, adakalanya kurang tepat mengenai sasarannya.Sebab pekerjaan mereka didasarkan kepada informasi yang diperoleh di daerah tempat perencanaan dibuat, yang adakalanya juga kurang tepat. Metodeini menghalangi kemauan orang-orang daerah untuk memahami perencanan secara tuntas, yaitu mulai dari perencanaan program sampai dengan perencanaan budget.

BAB III

PENUTUP

A.       Kesimpulan

Kajian SWOT merupakan alat analisis yang cukup baik, efektif, dan efisien sebagai alat yang cepat dalam menemukan kemungkinan-kemungkinan yang berkaitan dengan perusahaan baik itu kemungkinan hal terbaik maupun yang terburuk.

Kajian SWOT sebagai alat bantu untuk memeperluas dan mengembangkan visi dan misi suatu organisasi, juga dapat melihat kemungkinan perubahan masa depan suatu perusahaan.

Kunci keberhasilan didukung oleh sumber daya manusia, dukungan manajemen yang baik, kualitas media yang baik, pelayanan yang memuaskan, serta harga yang cukup bersaing.

Analisis lingkungan internal dan eksternal merupakan faktor terpenting dalam mempengaruhi suatu keberhasilan. Empat komponen utama yaitu efisiensi, inovasi, kualitas serta respon terhadap pelanggan/ masyarakat  yang menentukan keunggulan kompetitif.

B.       Saran

Dengan kajian SWOT ini diharapkan dapat memberikan gambaran tahap-tahap perumusan tujuan di mulai dari visi dan misi yang menghasilkan nilai-nilai. Visi dan misi dan nilai-nilai tersebut secara bersamaan dianalisis dengan mempetimbangkan faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi, baik lingkungan internal yaitu lingkungan eksternal.

Mudah-mudahan makalah ini dapat bermanfaat dan menambah pengetahuan kita tentang kajian SWOT dalam membangun perusahaan agar lebih berkembang dan maju.